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日本的精益技术创始人所采用的是自下而上的做法，大多数读者很难找这种方法去做。
本书总结了精益思想的五个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值流不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。
精益思想一方面提供了以越来越少的投入（较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地）获取越来越多的产出的方法，从而是我们越来越接近客户，提供他们所需要的东西；另一个方面，精益思想通过及时反馈来把浪费转化为价值。日本企也在定义价值时，最注重的是创造价值的地点我们需要站在客户的立场，从根本上思考价值精益思想必须从一种自觉地尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
如何做呢？
从向传统价值定义发起挑战开始。
当我么考虑价值的时候不能陷入简单模式中：降低成本、通过定制增加产品种类、准时发货。而是需要综合分析价值，向旧的定义挑战，找出客户真正需要的东西。例如成立专门的团队，由各方人员参与，和客户直接对话，发现其需求。我们需要创造一种机制，即重新考虑公司各种核心产品对客户的价值时，大多数企业可以立即增加销售量。从整个产品，从整个链条来定义价值，不能局限于其中的某一个环节。这个过程要求生产者用新的方式和客户对话，而且沿着价值流的许多企业也要用新的方式相互协商。
作为精益企业，我们需要关注目前常规企业向客户提供的特性和定价的一揽子情况，之后算出应用精益方法的情况下可以减少多少成本。去除不必要的步骤，让价值流动起来，从而确定产品成本，确定目标成本。
这样的成本就会远远低于竞争对手，从而使企业可以降价以增加销售；增加产品的特性或内容（增加销售）；对实物产品增加服务项目，以创造额外价值（和就业机会）；扩大销售网络和服务网（增加销售）；或者用利润来支持新的产品。
当定义了价值后，我们需要知道价值时如何流动的，如何在过程中创造价值，产生价值。
价值流是使一件特定产品（商品、服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。
三项任务是：从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务，即产品开发；从接收订单到制定详细进度再到送货的全过程中的信息管理的任务，即商品运营（OTD）；从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务，即商品制造。
我们真正需要做的是对具体产品和服务的整个价值流进行管理，创造一个能鉴别设计、订货和制造一个具体产品所必需的每一个行动的价值流“图”，从而更好的识别价值流的三种活动方式：明确的可以创造价值的步骤；虽然不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤，如质量保证；不创造机制，可以立即去掉的步骤，从而消除浪费。
书上以以一提盒可乐为例分析了价值流的应用
对于精益企业来说，作者建议要和竞争者去竞赛，识别所有浪费的活动，并且消灭它们，这是个绝对标准。而如何识别浪费呢？这一切始于流动。
精益需要重新定义职能、部门和企业的作用，打破职能部门的限制，是价值流的每一点都可以做出贡献，是员工真正的需要将重点从组织分工(部门)转向到创造价值的“过程”上来一旦定义了价值并确定了整个价值流，我们需要做：第一步，专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身（一种治疗、一次旅行、一所房屋、一辆自行车），从开始到完成都决不让他脱离你的视线；第二步，保证第一步可以实现，是打破工种、职务、职能（通常是由部门来完成的）和企业的传统界限，去掉具体产品或产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业。第三步，重新思考具体的工作方法和工具消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体的产品的设计、订货和生产得以连续生产。
所有的活动如商品或服务的创意、订货和供应，都可以形成流动，我们需要把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队的方法时，所有的事情应该变成：我们如何共同工作，我们发明的用来协助工作的各种工具；我们创造的用以推进流动的各种组织、我们追求的各种服务；企业的性质（包括提供非营利服务的机构）和它们之间的联系以及它们同社会的联系。
一旦掌握了流动思想和技术，我们可以把它用于各种活动中去，从而实现工作中的流动和流动地工作。经调查世界各地的人们一致认为最有益的活动是，使他们感觉最好的活动是，包括一个明确的目标；必须非常专注做事而无暇分心的需要；很小干扰和分心的事；对达标进度明确而又及时的反馈；挑战感?-----一个人的技能适于，但也只是适于，应付手头任务的那种感觉。
其实在实现价值连续流的组织中工作，同样会产生心里流的条件。每个职工可以马上知道工作是否干得对头，并且可以看到整个系统的状况。
然而，我们如何才能肯定在人们真正需要的时候提供人们需要的服务和商品呢？又如何能在整个价值流的所有部分将不出于同一个房间里的连续流的生产单元，联系到一起呢。所以我们需要拉动。
从客户需求入手，只生产客户需要的，甚至于去除中间环节，直面消费者。简单理解就是在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或者提供服务。
生产且只生产下游需要的产品，上一道工序的需求触发下一道工序的生产，然而完全拉动的实现在工厂车间内部需要可以做到快速切换产线或者模具，工厂外部对于精益的物流运输和配送技术也提出了要求。而且人们的需求其实受经济周期和市场波动影响。如商业周期中处于下降趋势的那一半经济活动是由于消费者和生产者在消耗周期顶峰时生产出的存货造成的；同样，上升趋势的那一半是由于预期上游有较高的涨价（“马上买原材料，好在涨价前得到便宜价”）和预期下游有较多的销售（这要求在分销渠道中提供充足的产品，但是从来没有完全实现过），所以还是要建立存货。
精益运行这么多年以来，虽然我们都提倡准时化生产，但是在减少库存方面，我们的进步并不明显，未来或许通过信息化手段，使用信息化系统在这方面可以取得重大突破吧。
只是记住了以上原则并不能实现精益的大部分潜力，我们还需要一直不断的追求尽善尽美。尽善尽美并不是一步做到位，做到最好，在精益的世界里没有最好。尽善尽美是无止境的。需要形成这样一个理想，选择两三件最重要的事去干并要干成，而把其他事情放到以后去办。即按通常的原则一件件的去做，持续的做。
把企业和价值流从批量的世界里解脱出来通常需要借助外来的催化力，需要变革代理人来打破内部的清规戒律。往往是在企业陷入危机的时候，这些人才能起到最大作用。
精益思想不但可以极大的提高生产效率，提高质量，降低成本，这些都已经在丰田，通用等国际化大公司经过实践检验过得。当时目前在中国，精益思想虽然引进了很多年，但是应用的程度还比较低，一方面因为中国经济赶上了好的发展势头和机遇，外部市场机会到处都是，大家都在跑马圈地，却少有人少有企业把注意力集中到精益管理方面。即是有的公司推行了好些年的精益生产，也往往流于形式，效果不理想。我认为我们福田现在所做的并不是精益，或者说不能严格算精益。我们只是识别了浪费，通过一个个小的项目的形式进行了改进，但是似乎并没有从流程上杜绝事情的再次发生，这也是领导屡次提及的无法达到固化的目的，我们只是头疼医头，脚疼医脚。再者我不明白精益制造体系，五大原则好在什么地方，它是怎样的一个严密的逻辑保证流程的。我们似乎一直在强调体系，但是体系进步并不大。
在精益的路上，我们还有许多要做的事。
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如何提高企业内部晋升制度
8.4 数据分析
组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处
可以进行质量管理体系的持续改进。这应包括来自监视和测量的结果以及其他有关来源的数据。
数据分析应提供以下方面的有关信息：
a)顾客满意(见 8.2.1)；
b)与产品要求的符合性(7.2.1)；
c)过程和产品的特性及趋势，包括采取预防措施的机会；
d)供方。
同意前面一位建议，看企划部门的目标是什么，针对目标执行情况进行审核，同时看他们是否对超标项目进行了分析和改进。我手头正好有一份某集团公司运营绩效指标供你参考吧。
安全*0% 1死亡事故数次 2千人重伤事故数‰
质量25% 1发运受控起 2零件千辆车故障数 (IPTV)IPTVL
3零部件供货缺陷率 (PPM) 4报废损失率% 5停工损失率%
供应链15% 1存货周转次数次 2制造交付周期天 3物料采购周期OTD天 4产品及时交付率%财务35% 1净资产收益率%L 2净利润 万元 3营业收入万元 4销售利润率%
5营运资本周转次数 次 5业外市场份额%
技术/工程10% 1产品开发深度 2研发能力
人力资源5% 1人事费用率% 2人均销售收入万元/人
环境/能源5% 1单位产值能耗吨标准煤/万元
体系5% 1体系评审(外部)结果 2体系校正成绩(卓越绩效）
其他 1结构成本率2边际贡献率
、
内容摘要：企业内部员工的配置合理与否直接影响着员工对企业的归属感，影响到企业竞争优势的获取与维系。本文以现有晋升机制为分析起点，具体阐述了各种机制的优缺点，并在此基础上提出了三点相应的改进措施。
关键词：内部晋升 多阶梯晋升机制 适应性考核
现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的关注，企业职务晋升的有关政策、方法、标准和程序等，直接影响着员工对企业的归属感。根据调查，在员工的众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。
国内外现有的三种晋升机制
（一）基于年资的晋升机制
基于年资的晋升是将工作人员参加工作的时间长短和资格的深浅作为晋升的主要标准。一个员工即便能力、绩效再好，如果年资不够或之前有更资深的人，也还是无法获得晋升，这在日本颇为普遍。其理论依据是：工作人员的业务能力水平、技术熟练程度、对本单位所作的贡献都与工作年限成正比。因此，工资应逐年增加也越应该得到晋升的机会。在日本新员工进入企业后，在他以后的职业生涯中工资待遇是按照资历逐年上升，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。
年资晋升制的优点是：标准明确，简单易行，可以避免由于领导者个人的好恶或亲疏而产生的晋升不当现象，给工作人员安全保障感。所以，现在仍有一些企业在采用这种方式。但是它也有缺点：其一，年资与工作成绩及能力并不一定成正比，资历只表明人的经历的一般自然情况，它只是一个时间指数的笼统概念。正常的情况是经历越长的，人生的经验越丰富。但归根到底，资历本身不是才能与贡献的象征，当然，它也就不能成为衡量才能大小、智慧高低的惟一标尺。因此，根据年资选拔的晋升者，不论从工作成绩上看，还是从能力上看，都未必是最佳人选；其二，年资晋升既不利于吸收外单位的人才，也无助于留住本单位的人才，它还会造成不求无功、但求无过、坐熬年头的消极心理。
（二）基于绩效的晋升机制
基于绩效的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效产出作为晋升的主要标准。“基于绩效的晋升”隐含一个判断是：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的。因为此时的成绩代表了他的知识水平、业务能力及工作态度，这是他未来取得成功的必备因素，技术领域尤为显著。但管理工作与一般技术性工作不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。如基层管理者要求专业技术能力，中层管理者要求沟通能力，高层管理者要求决策能力。因此，当根据“基于绩效的晋升”的传统假设，将一位技术专家由基层管理者的位置提拔到高层管理岗位时，除了体现对成绩突出者的肯定和认可外，在为企业高职位配备合格人才方面却可能是无效率的。这种提升常常是以牺牲管理效率为代价的。基于绩效的晋升机制可能导致以下问题：
1.导致员工出现短期行为。基于绩效的晋升机制可能导致短期和本位主义行为，实际上这是一个主要由绩效评估体系不完善所引发的问题。“基于绩效的晋升”本身要求绩效评价是全面、客观和科学的。但现有的绩效评估手段和方法却远不能达到这一要求。特别是在对无形绩效和远期绩效的评估方面，更是存在明显不足，这就导致测得绩效与实际绩效之间存在较大差距。根据委托－代理关系，由于劳资双方存在明显的非对称信息，企业只能在事后观察才能获得员工的才能、知识、业绩及人品这些对晋升很重要的信息。在难以或无法对远期行为进行有效评估的情况下，晋升所基于的只能是观测到的已完成绩效，这样的制度安排常常不可避免地导致一系列后果，如组织成员只注重部门的短期成果，忽视长期发展；各部门只考虑部门内部利益，忽略了整体效益；部门与部门之间缺乏沟通和配合，甚至相互拆台，组织成员个人自利化选择的结果将可能导致组织总体价值受损。
2.晋升员工无法胜任高一层级的职位。根据赫兹伯格的双因素理论，晋升属于激励因素，能使员工获得满意感，但“彼得陷阱”的存在使基于绩效的晋升激励作用会有所削减。彼得发现，“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇”。员工因为在原来的职位干得好而得以提升，并不表明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能胜任的职位，必然会出现失落感和压抑感增强，满意度下降的现象；而其下属面对一位即使品格高却领导素质提升无望的上司，同样会感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降；对整个组织来说，顾客不满，员工士气低落，生产率降低也是不可避免的。若员工放弃高一层级职位，即降职回归本位，那么员工的自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体会降职的痛苦。所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职，到市场上重新寻找合适的职位。
3.与员工职业愿景相背离。根据马斯洛的需求层次理论，随着社会经济的发展人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望是从自身的职业中，获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究，而单方面将其调至管理系列职位上，这样就很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，对工作产生不满情绪，于是员工的离职动机就会产生。而员工对工作是否满意在很大程度上决定了员工是否流动。
（三）基于人际关系的晋升机制
人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。基于人际关系的晋升是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。美国学者鲁德曼、奥勒特和克雷姆等人指出，企业内部关系网会影响企业的晋升决策。员工关系网中职位较高的成员会向晋升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息。
与绩效评估、奖励或薪酬分配等管理决策相比，职务晋升通常不是企业的常规性决策，不少企业缺乏明确的职务晋升标准与规范的晋升制度，企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力，判断他们今后的业绩和能力。而这类判断往往是企业领导的一种主观判断，并没有明确的客观标准。因此，非制度因素成为影响企业晋升决策的主要因素，在非制度因素中，企业内部的人际关系因素往往会对企业的职务晋升决策工作产生极大的影响。企业领导往往会晋升自己的亲近者。于公，企业领导晋升自己亲近的员工，双方关系比较融洽，沟通比较容易，今后更能在工作中相互合作；于私，企业领导提拔自己亲近的员工，可进一步增强双方的关系，今后更可能得到对方的回报。此外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在国有企业中晋升者有良好的群众基础，即良好的同事关系，以后就更容易开展工作。因此，员工的人际关系越好，就越可能晋升职务。
根据组织公正性理论，晋升决策中的交往公正性是指领导是否能公正的对待每个候选人，给每个人平等的竞争机会。如果员工觉得领导有意偏护自己亲近的员工，将自己亲近的员工升到管理岗位，那么这种晋升不仅公信力较低而且会引起员工的不满意和不公平感。
通过以上分析表明，现有的三种主要的晋升机制在一定程度上都无法客观、公正、公平地评价员工的综合素质，影响了晋升的准确性，使员工和企业都遭受了一定的损失。
完善现有晋升机制的建议
（一）企业应尝试建立多阶梯的晋升机制
由于晋升不仅带来收入的增加，也常常伴随权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加，所以对于组织中的大多数技术人员而言，尽管其缺乏管理方面的兴趣和能力，仍然存在强烈的晋升要求。但目前许多企业仍然采纳单一管理阶梯的设计，常常导致两难的选择：一方面，提拔这类技术人员可能会损害组织的管理效率；另一方面，如果不提拔这类技术人员，又会让他们对个人的职业生涯失去信心，积极性和潜力发挥会大大降低，甚至发生员工离职现象，造成组织优秀技术人才的流失。而解决这一两难选择的有效途径就是：建立多阶梯的晋升制度，为专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会。多阶梯晋升制度提供了两条或多条平等的升迁阶梯，其中一条是管理阶梯，另外几条是技术阶梯，并且，几种阶梯之间是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级。一般来说，不同阶梯中相同级别的人也具有同样的地位、报酬和待遇。并且，管理阶梯与技术阶梯及各技术阶梯之间将采取不同的绩效评价标准，企业员工可以根据各自的能力和性格特点来设计不同的职业生涯发展方向。目前，国内外许多著名企业都采用了多阶梯的晋升制度，从实际执行效果来看，这一制度在提高管理效率、避免技术人才流失和调动员工积极性方面确实具有较强优势。
（二）在企业内部晋升机制中引入适应性考核体系
当被晋升者在新岗位工作一段时间后，组织需要知道该晋升过程是否合理。适应性考核可对晋升者做出合理、科学的评价。对于经考核适应新岗位的员工予以正式晋升，而对于未通过考核体系的拟晋升者则予以调回原岗位的处理。适应性考核体系与基于业绩的考核体系不同，前者评价的是晋升者对新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达成组织的目标。传统的内部晋升过程强调晋升业绩的可比性、晋升人选的排序，对于晋升人员选拔的合理性则关注很少。这样易产生很大的问题即晋升过程“只上不下”，组织在人员晋升的效率只由“业绩”片面的决定。被晋升者升至新岗位后的工作动机、态度呈现出下降的趋势，当外在的激励因素不能显著地起作用时，应用带有强制性的惩罚因素会激起员工个体更大的积极性。晋升岗位考核体系带有适当的约束与惩罚机制，迫使个体的态度与行为发生变化。
结论
综上所述，企业内部晋升机制主要有以下内容构成：企业现有员工首先接受企业内部考核体系的评价，考核体系根据该员工在一段时间的表现所获得的考核结果对其做出评价；作为个体的企业员工可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还者管理岗位；企业则根据组织的目标、员工个人的特长，以及考核结果的一致性等因素对员工进行职业管理，决定其是沿管理岗位晋升还是向技术岗位的深度发展。企业根据员工考核的结果、员工及组织选择的晋升方向、企业目前的更高一级管理岗位或技术岗位的编制、运行效率等问题相应确定拟晋升到更高一级岗位的人员名单；然后以胜任力模型为基础，将个体置于评价模型体系内评价个体对新工作的适应性。
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