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2005年中国的物流业已经全面开放，外资会把物流行业作为新的投资热点，对跨国物流企业在我国的经营活动进行分析，对我国物流业的发展具有积极意义。本文介绍了了跨国物流企业在我国的业务结构、网络发展、业绩概况，指出了跨国物流企业在我国发展面临的主要问题，接着在此基础上分析了跨国物流企业在我国的发展思路，最后对我国物流企业的发展提出了几点启示。

关键词：跨国物流，独资，本土化

随着世界生产制造中心逐渐往中国转移，我国的物流市场潜力越来越大，到2010年物流市场容量将达到11972亿元。按照我国加入WTO时的承诺，2005年中国的物流业已经全面开放，包括在公路货运、货物租赁、一般货物的批发、零售及其物流配送、出入境汽车运输等物流领域取消在地域、股比等对外资的限制。因此，外资会把物流行业作为新的投资热点。一些国外的物流巨头如UPS、Fedex、TNT、Exel等逐渐渗透国内市场，利用技术资金和全球网络优势吞噬国内的物流市场。因此，对跨国物流企业在我国的经营活动进行分析，对我国物流业的发展具有积极意义。

一 跨国物流企业在我国的发展概况

目前，中国市场拥有近51万家物流企业，其中外资占了0.13%,即680余家,主要集中在长三角、珠三角、环渤海湾地区,市场份额高达8%,并且由于跨国制造企业仍然不断和他们合作,市场份额还会不断增加.下面从三个方面说明跨国物流企业在我国的发展情况.

1.业务结构－－－不断扩大.目前跨国物流企业物流业务主要集中在①空运和速递。目前中国国内航空货运市场将以平均每年10.3%速度增长,速递市场规模已经超过100亿元,且每年以30%速度递增。特别是《中美扩展航空服务协议》签定后,航空货运竞争尤为激烈.TNT、 DHL、UPS、Fedex通过不同方式从事航空货运、国内包裹、重货快递、邮件速递等业务。②海运，如马士基和美集物流、铁行渣华，这些物流企业具有良好的海运网络和操作经验，主要提供国际海运、外轮代理、集装箱多式联运、码头、港口等物流业务③增值物流服务，如仓储、配送、加工、包装、报关、售后回收逆向物流、金融服务、进出口贸易、人力和人才租赁代理等。在进出贸易中，UPS同国内的一些金融机构进行合作来为出口商提供代收款和库存抵押等众多金融服务。④公路货运以及出入境公路运输、铁路货运。马士基也逐步在这些领域与中国有关企业合作。⑤全程供应链管理，也就是我们经常提到的第四方物流模式，这是他们业务发展趋势。如UPS成立了供应链解决方案公司，将UPS的业务扩展到以物流、快递、金融、供应链咨询为核心的全方位第四方物流管理。以上这些跨国物流企业在业务对象上主要集中在我国的跨国企业和合资企业，物流领域涉及家电、汽车、IT、化工、高科技、电信、电子、医药保健品、银制品、零售、食品、销售品等领域。

2．网络发展———不断拓展。面对中国物流市场的开发，国外物流巨头纷纷高调推出中国区网络建设计划，一些世界级的物流公司如DHL、UPS、Fedex、TNT都加大了对中国区的 资金投入和网络建设，并且纷纷将亚太总部迁往中国的上海等地。跨国物流企业在我国的网点主要集中在以香港为中心的珠江三角洲地区、以上海为中心的长江三角洲地区、以京津地区为中心的环渤海湾地区等经济发展较快的经济区，85.96%分布在东部地区,8.78%分布在中部地区,5.26%分布在西部地区,其主要分布城市为上海、厦门、大连、天津、青岛、深圳、广州等港口城市和南京、北京等部分内陆城市,并且逐步向中西部省市自治区扩展.如目前Fedex是唯一一家在华南、华北、华东地区都有业务网络的国际快运公司。最近,联邦快递以上海为中心在中国有220个城市网点,服务500个城市,计划在2008年前再增加100个网点，服务扩大到1000个服务城市。Fedex今年7月将亚太转运中心设在广州白云国际机场，为分食中国巨大的货运市场尤其是国内快运市场搭建了战略平台，联邦快递所有在亚洲网络内运送的货物，都将经白云机场中转；UPS供应链公司在我国的分公司已经达23家，国际物流业务遍布我国170多个城市,其中广州、上海和香港是联系欧洲和美国的主要航点.UPS计划于2007年在上海设立航空转运中心，那些从中国运到美国的货物都可以经过上海进行分配，美国货物进来后也由上海分配到各地。建立上海转运中心后，UPS还将根据未来美国交通部分配的更多航权班次，向中国西部发展并与欧洲各国连接。

3.业绩概况——不断攀升。短短几十年来，国际物流快递四巨头UPS、Fedex、DHL、TNT已经占据了中国国际快递业务的80%市场份额，在中国每年业务量和营业收入均保持20%以上增长。UPS 2003年在中国市场业务量同比增长45%，销售额达到335亿美元，2004年第2季度，中国地区的业务出口量较2003年同期增长70%，到2007年UPS将实现15%营业毛利。UPS 2004年在全球业务增长量为 10%，而伴随着中国经济的迅速发展，其在中国的增长量达到了 100%，其中第四季度更是达到 125%。到2004年底为止，全年的综合收入增长9.2%，达到了创纪录的366亿美元，营业利润上涨了12.2%，达到了50亿美元。全年的净收入为33亿美元，比前年的29亿增长了15%。2004年Fedex虽然面对宏观调控、电荒等不利因素，但在中国业务量增长达到350%，其上半年业务进出口总量增长了39.1%。在过去16年间，Sinotrans-DHL已经在中国航空快递市场占有率达到36%以上,到2004年底,业务保持了50％以上的增长率。同样TNT在中国市场平均保持约23%的收入增长和平均30%的业务增长。而对海运巨头马士基，中国物流市场开发后业务增长率会超过15%,甚至可以达到20%-30%增幅。

二、跨国物流企业在中国发展面临的主要问题

虽然随着中国物流市场开放，国外特别是欧美跨国物流公司对中国市场的各种直接或简介投资逐步增加，市场空间和物流网络不断扩大，但是由于一些现实问题的影响，在一段时间内跨国公司过大幅度的快速扩张，这些问题主要表现在：

（1）我国管理体制和政策对物流市场的约束的解除进程不平衡，还有一个过程

国外跨国物流公司对经营环境和市场条件要求较高，这样才能发挥其经营管理和技术等综合成本优势。我国物流政策和国际接轨进程有些不平衡，其中国际货代开放较快，但港口

、铁道、民航、邮政、金融等环节管制还没有一下子彻底放开。如由于中国的金融政策还没有完全放开，UPS还不能够把它自身的银行如UPS Capital带进中国来，一些诸如为客户提供代收款和库存抵押等众多金融服务也只能通过与国内的一些金融机构进行合作来实现。

（2）进入初期对我国物流市场熟悉需要一个过程。

外国物流企业进入初期对我国物流市场的经济政策、官方机构、城市经济、国民收入、消费水平、地域情况、交通网络分布、中国各地人群文化习俗、需求特征、行为方式、习惯等需要一个了解过程，需要很大的精力和时间建立和完善自己的物流网络。再者，我国许多工商企业自营物流尚未社会化，中国有些传统交通运输、仓储企业市场化程度较低，一些物流企业特别是一些民营物流企业未按照现代企业制度改制对外国物流企业进入产生了很大障碍。

（3）从进出口运输市场向国内物流市场转换需要一个过程。

进出口运输是多数国外物流企业进入中国市场的一般途径，但随着中国逐渐成为世界生产制造中心，一大批跨国物流企业可能会逐渐从进出口向国内物流市场渗透或延伸，为中国制造业提供物流服务，但是这种目标市场转换需要一个过程，企业资源需要重新组织和整合，本土化网络的形成需要花很长的时间。

（4）中国的“三费”（起降费、航路费和航油费）居高不下。

中国“三费”在亚洲仅次于日本正，因为如此，3年前就有意将亚太转运中心迁往中国的联邦快递将亚太转运中心落户广州白云机场之前进行了23轮谈判，当时存在的主要的问题就在于“三费”方面没有获得理想的优惠幅度。

三、 跨国物流企业在我国经营发展思路分析

根据上面跨国物流企业在中国发展面临主要问题分析可知，跨国物流企业要想在中国立足，扎稳脚跟，还不能一步到位。目前外国物流企业主要通过直接投资进入中国，其经营发展思路大体上需要经历如下几个发展阶段。

第一阶段：客户追随进入。

随着中国即将成为世界制造中心，外国一些著名物流公司的一些在本国长期战略合作的老客户纷纷将生产制造基地、研究开发中心、地区管理营运中心移到中国，相应这些物流公司就成为这些跨国生产制造企业在中国的主要物流服务提供商，以保证其在我国市场的流通效率。如UPS和摩托罗拉是长期的全球战略合作伙伴，到了中国，UPS顺理成章的成为他们的物流服务提供商。UPS与摩托罗拉这种方式代表了很多国外物流公司初期进入中国的情况，进来的时候首先抓住自己所熟悉的客户。

第二阶段：设立分公司、办事处和代理。这是一些外国物流公司追随进入中国后，所作的准备工作，为推进网络建设做准备。

在上海或深圳这样的物流重镇，UPS目前还在通过办事处来处理自己的业务。马士基中国船运公司在中国总部设在北京，公司在大连、天津等地设有分公司，在广州、武汉、珠海设有办事处，为在我国逐步开展综合物流服务，发展完善的完善的物流网络作准备。

第三阶段：与中国物流企业业务联盟合作。

一些外国物流企业与国内物流企业业务结盟合作提供本土仓储物流配送，这种模式在我国物流市场中普遍存在。早在1999年，TNT就与中国邮政建立长期合作关系，成立“中速快件”。这样，中国邮政EMS的国外邮件通过TNT网络完成，同时TNT也可以利用邮政的网络来提升自己的服务。2003年4月，中国邮政与TNT决定立即成立项目组探讨双方在邮政、快递和物流领域进行互利合作。通过与中国邮政的合作，TNT已经在北京、天津、上海、广州、武汉等8个城市试着进行小件快递的国内服务。

第四阶段：成立合资物流公司。由于政策限制，国际物流公司往往用国内公司代理它们的业务，或者与它们的中国同行成立合资公司。为了充分利用中方市场经验和社会关系，降低投资风险，一些跨国物流企业在中国布点后，纷纷与国内一些企业合资。合资主要分为两大步：

（1）与中国物流企业成立合资公司，称为外国物流企业谋取中国市场的小步。这样他们一起去抢市场。UPS、DHL、TNT、EXCL等快递物流公司进入中国初期都纷纷与中外运在空运、快递合资合作，凭借中外运网络建立了自己的业务区。DHL进入中国最早，1986年至2003年，DHL已与中外运成立39家合资公司，并且合作最稳固，特别是DHL2002年与中外运续签了长达50年合资合作协议，其合资公司DHL—Sinotrans将DHL作为国际快递业领导者的丰富经验和Sinotrans在中国外贸运输市场的经营优势成功结合在一起。

（2）与中国物流需求企业合资。这称为谋取中国物流市场的中步。这也是其接近国内客户的一个重要推动因素。上汽集团上海汽车销售总公司与TNT合资组建吉安天地汽车物流有限公司。该公司中外方各占50%股份，合资期限15年。

第五阶段：并购。

物流业开放后，并购将更多的被跨国物流企业采用。并购包括合并与收购。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。收购战略就是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。通过并购可有效地利用我国物流企业已有的社会关系网络和业务基础。例如若中国邮政成功分拆上市，包括TNT在内的外资物流巨头都有兴趣入股EMS。毕竟中国邮政在国内拥有首屈一指的网络——几万个普通销售点以及超过2000个具有EMS能力的销售点，这大大省去了物流业全面开放后所需的网络铺设成本。

第六阶段：整合及完善物流网络。

一些跨国物流公司在收购完一批公司后就要消化整合这些公司，并进行网络的完善。UPS在2001年收购完飞驰公司时发现自己已经相当臃肿，才停下了继续收购的步伐，开始专心消化整合这些公司。UPS目前正在盘点中国国内优质运输资源，从而完善其在中国的物流网络。目前UPS供应链公司在中国有23个分公司，到2005年年底将达到35个，到2006年将达到45个。

第七阶段：成立独资公司，客户瞄准中国小型企业。此举称为谋取进入中国物流市场的大步，这也是物流业开放后跨国物流企业的投资进入的趋势。这主要表现在如下几个方面：

（1）根据我国加入WTO时的相关承诺，从2005年12月11日起，中国将允许外国快递企业在中国设立独资公司，独立开展国际快递业务。2004年12月2日，UPS宣布向中外运支付1亿美元，收购了中外运在“中外运—联合包裹国际快递有限公司”里所占的50％股权，以及中外运在中国对UPS国际快递业务的代理权。

（2）另外，中国的一些物流相关行业独资政策也逐步出台，也加快了外国物流企业独资的步伐。如中国的公路货运即出入境公路货运已经允许外方独资，国际多式联运及货运代理不迟于年底允许外方独资，铁路货运也不迟于2007年12月11日允许外商独资，

（3）2004年，CEPA政策的出台让许多企业真正有了独资的机会。根据CEPA中对“物流”的规定，不少外资公司通过其在香港的子公司在内地注册独资公司，UPS就是其中的一家。如2004年4月，天津泛艺顺理成章成为UPS供应链公司的独资企业。

最后阶段：经营本土化

外资物流要想在中国站稳脚跟，其在中国经营本土化是必然趋势，主要包括如下几个方面：

（1）人才本地化加强。跨国物流公司加大投资，更充分地采取人力资源本地化策略，一是可以更好地利用中国高素质低价格的劳动力资源，降低成本。二是便于母国与东道国之间的沟通，便于当地的企业管理。人才需求覆盖市场营销、供应链决方案、系统维护等。这主要表现在①越来越多地培训和任命中国本土中高层管理人员，管理其在华的企业和研究机构。UPS在亚太区，管理人员不到2%的是美国人。②很多跨国物流公司还从其长远发展的利益出发在中国培养其所需的人才，如设立“管理学院”、培训中心或与国内著名高校合作共同建立培训基地等，以加快人才本地化进程。如2004年11月，TNT和上海交通大学安泰管理学院合作成立了TNT中国大学，为快速发展的中国快递、物流和直邮行业培养更多优秀的本土人才。到2010年，中国员工人数将在现在2500人基础上增加10倍。

（2）管理本土化。随着跨国物流公司在华投资项目的增多、投资规模的扩大和投资水平的提升，原先分散投资、分散管理的模式已经不再适应其发展战略的需要纷纷推行管理本土化。只有解决管理本土化问题，跨国物流公司才能扫除进入中国门槛的障碍。首先，跨国物流公司客观上要求将运营管理中心转移到中国，统一安排资金调配、研发、市场营销等事宜。许多跨国物流巨头，如TNT、UPS、Fedex、DHL等纷纷将大中华总部移至中国上海或北京等地。其次，将中国本土化网络逐渐与其海外网络相连。 再次，按照中国物流市场和中国物流客户的需要，将业务进行整合管理。如TNT在中国推行的TNT-1方案，在同一家公司中，通过人力资源部门、财务部门、市场部门等业务支持部门的合作，将直邮、快递和物流三大业务进行整合，使客户当需要多项服务时，不必再跑三个不同的业务部门。

（3）品牌营销本土化。中国物流市场开放后，各跨国物流公司为了更稳固地立足于中国市场，发掘更大的消费潜力，纷纷加强本地化的营销策略。这在中国主要体现在如下几个方面①公司标识本土化。如2004年3月，UPS在在中国新标识由自由平面化改为立体化，这反映了UPS在中国“货物流、信息流和资金流”的三维同步运作理念，也反映了UPS在华由单一的货运快递服务商向供应链管理提供商转变。②物流营销服务本地化。如素有世界航运旗舰美誉的马士基公司，看准举办奥运会的契机，精心布局，抢先投巨资赞助北京奥运，成为运输和物流业的独家赞助商。

(4) 文化习俗本地化。一些国外物流企业在和中国客户进行商业协议谈判时，往往由于不了解中国的商业文化及习俗，如一些头衔称呼、礼物的赠送等方面的失误而导致谈判失败。如在USP的企业文化中十分重视员工的敬业精神和忠诚度，而这正是中国人所看重的品质,并且USP专门组织100多名官员参加中国礼仪课培训。

四 跨国物流企业在华经营对我国物流企业的启示

虽然现阶段我国的物流水平仍然处于一个较低的水平，但随着我国成为制造大国、经济大国的同时也必将成为物流大国，开放后的中国物流正迅速接近世界先进水平。对于国内一些有较大规模和实力的企业，应该利用国外物流企业带来的先进管理理念和技术，结合自身的网络优势，扩大服务范围和内容，努力成为本土优秀物流企业；对于另外一些有一定规模的但是专注于物流某个领域的企业来说，应该利用自身在某个方面的优势，和外资企业优势互补，共赢市场；而对于大部分的中小物流企业来说，找出市场中的缝隙进行差异化经营是他们的首选。

开罗会议，事先在是否邀请蒋介石参加的问题上美英首脑还有一番争执。丘吉尔以顽固的殖民主义者的眼光瞧不起中国人，反对让中国***参加。而罗斯福总统决心让中国成为战后世界秩序的“四块基石之一”，并想使几亿中国人战后居于西方盟国、特别是美国一边，因此极力劝说英国最终同意，邀请蒋介石参加会议。

另一方面，从这年秋季开始，侵华日军发动了著名的常德战役，试图一举占领华中华南，打通京广线。接着，又增兵30余万，北逼陕西潼关，兵临黄河风陵渡，南下广西全城江，西进宜昌沙市，对重庆政府形成三面夹击的战略态势，使中国形势骤然严峻起来。根据情报，东京大本营已经将未来战役命名为“1号作战”，旨在摧毁中国民众的抗战意志和迫降重庆政府。重庆一片惊慌。国民党人何去何从将对亚洲局势乃至整个太平洋战场产生重大的影响。为了坚定重庆方面的抗战决心，并协调亚洲盟军的战略行动，罗斯福认为也有必要邀请蒋介石参加盟国巨头会议，以示尊重和厚爱。

不过，那位身着大元帅服的斯大林同志怀着对中国独裁者的深刻鄙视，则坚决不肯同蒋委员长坐在一起开会。同时，因苏联尚未对日本宣战，他也不便参加这次会议。罗斯福总统只好委曲求全，将原定的四巨头会晤分成两处：先在埃及的开罗讨论对日作战（美英中会议），然后在伊朗的德黑兰讨论对德作战（美英苏会议）。并于11月27日开罗会议一结束，蒋介石取道中东返国，罗斯福和丘吉尔则冒着风沙和敌机截击的危险飞往1000英里外的伊朗首都，去会晤来自克里姆林宫的执政者斯大林。

蒙巴顿行前准备好的“锦标保持人”作战计划，能否被会议通过？他心里没有底。大战爆发以来，蒙巴顿没有打过什么大仗，人们对他的实际指挥才能也并不那么欣赏，他的本领在谈判桌上，在协调各方面错综复杂的关系和炮制一个又一个的作战计划上。这一点，他与麦克阿瑟、巴顿和蒙哥马利等战将不同，跟艾森豪威尔倒是有相似的特点。蒙巴顿心里清楚，如果在这一点上也不能取得成功的话，那么他还能有什么作为呢？而他携带的这份作战计划能否被通过，关键取决于中国人的意见。因为在他看来，罗斯福总统“偏爱”中国人，自己的首相又历来视缅甸战场为“野种”、“私生子”，只会给英国添麻烦而带不来实际好处的地方，真正重视它的只有中国人。

蒙巴顿带着他的几个主要助手提前抵达开罗。埃及人为他们准备了豪华舒适的住所，这里干爽的气候和明媚的阳光，也令人愉快。然而，蒙巴顿却无心享受这些，他怀着忐忑不安的心情等待着中国人的到来……

飞机遇上高空气流，出现颠簸，蒋介石更无困意。他又思考着缅甸的事情，想起了与这件事情密切相关的蒙巴顿……

缅甸失守后，中国远征军在滇缅边境地区的作战也失败了：密支那被占领，唯一的一条空中航线被迫北移，空运得经过喜马拉雅山，一切都变得更加困难和危险；云南也遭到了日军的进攻，一时间阴霾密布。1942年10月，他向盟国提出了《联合反攻缅甸方案大纲》，其中，要求英国方面做的事是：一是英军从陆路和海路参战，二是派遣充足的空军部队提供有效支援。那时，蒙巴顿还没有来东南亚。于是他要史迪威代表自己与英国驻远东的韦维尔上将举行了一系列会谈。

照这个方案大纲，既可使中国重新打通经仰光的运输线路，同时英国也可重新在孟加拉湾确立制海权，恢复安达曼群岛，收回仰光。这是考虑到了英国的利益的。但当时英国却无意于近期收复缅甸，他们顾虑重重，一是北非埃及失利；二是印度民族独立运动正在兴起，英对印度的殖民统治面临着现实的危机；三是英国一心投入北非战场，印度洋制海权已经失控，运输舰队大量投入北非，不可能顾及反攻缅甸，更不能投入大量海军攻击仰光港。同时，英国非但自己不想干，也不愿让中国插手。10月27日，史迪威与韦维尔会谈时，韦维尔拒绝中国在印度接受训练的军队从英帕尔经过达武和加里瓦向缅甸推进，理由是“从孟加拉湾开始的曼尼普尔公路和阿萨姆铁路不能同时支持中国人和英国人”。他只将缅甸北部的胡康河谷规定给史迪威。经协商，“这两位司令官同意史迪威的使命在于占领密支那——八莫，以便使用密支那机场，并与从云南进军的中国军队取得联络。”韦维尔将较平坦的英帕尔至达武一线留为英军自用，而让中国军队从山路崎岖的胡康河至孟拱线入缅，其目的很明显，他们希望中国远征军作战最多只在占领密支那，对夺取仰光则持反对态度。

由于中国军队将以雷多为基地，从胡康河谷推进，美英双方同意“美国应负责修筑一条公路，从雷多下经胡康河和孟拱河谷至密支那，最后与滇缅公路衔接起来”。但是，这也不是英国人真心同意的，正如史迪威所言：“英国不需要也不喜欢这项工程，他们宁可使前线无路以利于英国在运输方面保持垄断地位，更重要的是英国人不想让中国人有进出于印度和缅甸的途径。由于华盛顿的坚持，也由于公开拒绝会更加引起中国人的激烈对抗，英国人才表面上同意筑路计划。”

后来，经过一番商议，英国才勉强接受了蒋的尽快反攻缅甸的主张，但把它更改为“发动一场小规模攻势，收复缅甸沿海若开狭长地区的实兑，建立一个战斗机基地，以便将来发动进攻”。韦维尔建议攻势于1943年春季开始，命名的代号是“安纳吉姆”行动，并答应英国投入7个师的兵力，“其中3个师以伊姆法尔为出发地，经卡勒瓦西北取更的宛河流域，其目的为取得卡他、水波、猛瓦一线后再图进取。另以1个师自吉大港进攻阿恰布而占领之，以为向东发展之准备。另外3个师则留为后备。中国军队在战役中则以雷多为根据地，经孟拱山谷，进攻孟拱与密支那而占领之，与英军在卡他会师”。这个行动计划，虽已对蒋提出的全面反攻缅甸方案进行了重大改变，但考虑到英国的实际情况，蒋介石还是同意了。

“安纳吉姆”行动计划确定后，有关各方即按计划着手准备。1942年12月8日，罗斯福批准美国参谋长联席会议关于增拨给史迪威63000吨物资和6000名从事筑路等任务的勤务部队的建议；蒋介石仅在云南方面便集结了15个师，“其中有些师2月中旬即可投入缅甸攻势”，中国在印度受训的部队也已整装待发。但英国方面突然变卦了，他们担心后勤和医疗供不上，进攻缅北风险太大，孟加拉湾缺乏驱逐舰掩护在海岸进攻的部队。其实，更担心尔后难于把中国的进攻部队从缅甸请出去。韦维尔推翻原先的承诺，声称他的7个师中只有3个师可参加这次行动，而且还只能打三四个月，“因为他们忍受不了夏季来临时，缅甸多雨天气的折磨”。

蒋介石了解到英国的态度后，一气之下撤销了中方在1943年春季的对缅军事行动计划。“安纳吉姆”计划告吹后，中美英三方又搞出了一个行动规模更小的所谓“茶碟”计划，由于各方对它含糊的措词有不同的理解，直到这次开罗会议召开前也没有实施过。

蒋介石一想到这些，便咬牙切齿地痛恨英国佬的自私。他原先一直认为，中国的落后和贫弱不堪用不着从内部找原因，全是由外国列强、其中尤其是英国逼迫中国签订一系列不平等条约造成的，这也是他在那本著名的《中国之命运》小册子里的主要观点之一。夫唱妇随，宋美龄对英国人也远没有对美国人那样有好感，去年11月她访问美国时,由于她的兄长宋子文代表中国参加5月份在华盛顿召开的“三叉戟会议”时，和丘吉尔进行了公开争辩，罗斯福建议她趁这次访问，同也来美国的丘吉尔见面谈一谈。丘吉尔看在下肢瘫痪的罗斯福奔波调和的面上，勉强同意，但宋美龄却拒绝与丘吉尔会晤，理由是：“我和他没有什么好谈的，我的美式英语让他听起来会感到吃力的。”

11月22日拂晓,罗斯福乘坐“道格拉斯C－54”号专机抵达开罗。这次旅行，他先是乘“衣阿华”号战列舰驶往阿尔及利亚的奥兰港，途中，“衣阿华”号还险遭一艘护卫自己的驱逐舰误射。到了奥兰，他改乘飞机经突尼斯来到了这里。美英中三国首脑总算到齐了，23日上午，开罗会议在位于该城西郊门德的美国大使亚历山大·柯克的别墅里正式开幕。

会议在研究远东战事时，根据罗斯福的要求，首先讨论了蒙巴顿携带来的“锦标保持人”作战计划。这个计划的第一阶段要求：中国第22师和第38师从雷多进军（这个行动那时已在进行中），同时要求：1944年1月中旬，英第15集团军在若开区向前推进以占领改善的防线；英第4集团军向茂功、明塔、锡当进军，尽可能向东南推进；2月，上述3支长远距离的突破部队开始进攻，伞兵部队于3月中旬必占领英都，然后空运印度第26师据守该地。这个作战计划还原则上确定在孟加拉湾进行两栖登陆作战。

蒙巴顿向全体会议介绍了自己的计划之后，中国方面应邀发表见解。蒋介石客气地提出批评说，此计划没有明确规定水陆两栖夹击的地点和日期，他强调必须坚持三点：1．南北缅海陆同时夹击；2．安达曼岛同时占领；3．英军应进至曼德勒。

由于蒋介石不同意该计划，会议不得不中途停止，而让蒙巴顿与蒋介石私下协调解决。蒙巴顿找到蒋解释说，您所强调的实际上是早先进攻曼德勒计划的一部分，这一计划不切实际，已经被否决过了。“为了证明我们曾经详细地讨论过这一计划，我拿出了地图，还列举了详细的技术细节。”蒋介石回答说：“但那是你们的否决，我们还是要把它付诸实施。”

会上，蒋介石再次提出了全面反攻缅甸的行动方案。它分为两部分，第一部分是重庆方面的行动方案，其主要内容是：

加强有效实力，装备并训练90个战斗师，分成3组，每

组30个师和 1个至 2个装甲师。

1．第一组由在印度的师及那些被指派到云南的Y部队

组成。这些师应于1944年1月1日达到规定的足额，并在那

时予以令人满意的装备。

2．第二组的30个师已经指定，并已成立一个学校……

通向印度的公路打通时，（第二组的30个师）应重新装备，并

可以随时开往战场。

3．对第三组的 30个师将进行类似的程序，在通过缅甸

的交通重新打通之后，1个或2个装甲师将组织起来。

4．中国一切可供使用的资源都将用来产生有效的战斗

部队，现存部队中受过训练的人员将成为充实者。

5．中国将按照约定的计划参加收复缅甸的战役，X部队

从雷多进攻，云南部队从保山进攻。此军事行动将得到在孟

加拉湾海军行动的支持。在采取行动之前，英国海军应及时

集中，为行动作好充分准备。

第二部分是中国希望盟军采取的行动：

1．在 1944年雨季之前，盟国将使用陆、海、空军尽快作

出努力以重新打通由缅甸至中国的交通。

2．美国将为3组30个师和装甲师提供装备。

3．如约维持美国第14航空队，并予以充分的补给，俾可

持续采取行动。

4．中国空军将迅速加强到两个战斗机大队，一个中型轰

炸机大队，一个侦察机中队和一个运输机中队，并保持这样

的实力。

蒙巴顿觉得蒋介石似乎在不断提高要价，蒋要求美国先后要为他装备90个师及装甲部队，这比1942年底的“安纳吉姆”行动计划实施美国为中国建立30个师的计划更宏大。同以前一样，丘吉尔明断宣布拒绝蒋介石的那种等于是陆上战斗的两栖作战。他对在缅甸进行大规模战役的建议并不表示热情。在他看来，缅甸只是大英帝国在印度殖民地的一个前哨，而不是一个具有战略性的地区，“他也不喜欢美国人，特别是中国人分享解放缅甸的荣誉”。当蒋介石在会议上阐述自己的设想时，丘吉尔不留情面地多次打断他的发言。

尽管丘吉尔很不乐意把大量的英军用于拟议中的缅甸战役上，罗斯福此时却支持蒋介石的观点。他认为中国的任务简言之就是这样一项必不可少的工作：“使中国军队牵制住日本军队，这是我们的一大目标。”虽然通过与蒋介石的接触，他也感到蒋介石政权的腐败性，但它毕竟是中国政府的象征和代表，正如他对儿子说的：“尽管蒋氏夫妇的缺点很多，我们还是得依靠他们。”同时，美国军方的“参谋长们竭力主张接受蒋的进攻缅甸北部的计划，另外再在孟加拉湾采取军事行动”。因此，罗斯福答应：“在以一两个月内实行渡过孟加拉湾的大规模两栖作战”；并同意在将来某个时间武装和装备中国的90个师。

中国方面之所以坚持反攻缅甸必须“南北缅海陆同时夹击”，要求英国在缅南海岸实施具有一定规模的而不是有限的两栖作战，这是因为蒋介石认为：“……我深信收复缅甸的企图必须有海陆的联合行动。除非盟国海军能从海上阻止敌人增援，或登陆部队能在缅甸南部后方打垮日军，敌人将可迅速集中起来攻击我们在缅甸北部的军队。由于我们的供应线的薄弱，不论我们在后方有多大的兵力，我们赶不上日军所集中的兵力。因此我认为进攻局限于缅甸北部攻势，我们的军队最后势将面临战败的危险。”这些理由，应当说是成立的

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